職感心教練／扮救火隊 釐清三問題

一場與客戶的會議裡，由於沒有人可以全盤了解狀況並即時回應客戶的詢問，團隊因而遭受到客戶的指責，並將問題歸咎於沒有當責的人。次日，高層長官告知R希望他來擔任這個角色。然而，主要問題並非出在他的職責範圍，顯然這件事喫力不討好，他因為不知是否該接受而感到苦惱。

客戶的反應驚動了高層，想要緊急尋找合適的人選來消弭客戶的不悅（滅火），而他便是長官屬意的對象（消防員）。正視客戶的不滿是正確的，但急於解決當下的問題，未經深思便要採取行動，是否過於急躁？要能了解客戶背後真正需求，指派合適當責的對象，再展開對應的行動方案，才能有效降低客戶的焦慮。

我請R在下決定並採取行動前，應先問問自己：

一、真正的問題是什麼？是因為職掌定義模糊不清、有人該做沒做好、組織無此人力的建置，還是因為企業文化關係？這項任務屬於臨時還是永久必要的？

二、問題是否在你？客戶在意的關鍵問題是不是應由你負責去解決？但要小心別因為你負有責任感，就把別人的問題全部攬在自己身上。

三、行動對於解決問題有幫助嗎？若願意承擔被賦予的責任，即便像是詠春拳大師葉問能以一打十，也無法一直單打獨鬥，能否取得關鍵的資源，成為解決問題的必要考量。

釐清上述問題之後，若自己不是合適的人選，而組織的結構調整也非一時半刻可以完成，那麼建議長官思考幾項核心的問題，再做妥善的委派。

首先確認組織內誰是負責客戶溝通以及主要利害關係者？這些關鍵成員，應立即展開與客戶的對談，告知初步應變的對策，減緩不滿的情緒。接著了解誰握有重要資源，且負有直接管理的職責？這對有效解決客戶問題至關重要。最後從流程面去考量，要解決問題是往前或往後去驅動團隊運作會更有效率？一般而言，由前往後驅動可以事半功倍；由後往前則事倍功半，效率大減。

讓高層領導者思考這些問題，有助於採取最佳的策略，以解決客戶的不滿。倘若涉及層面太廣，非一人可以承擔，就有必要建立任務小組（Task Force Team），並邀請擁有重要資源的成員擔任小組領導者。

但即便在客觀的分析與建議之後，你仍因被長官信任而委以重任，記得向他要一把尚方寶劍（高層的支持）以號令天下（取得並得以調動必要資源）。否則以為找到對的人就能解決一切問題，卻可能賠了夫人又折兵，甚至折損你這位大將，最後除了要扛自己的責任之外，可能連別人的也一起扛。

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